En entornos donde el diseño es una palanca estratégica, la gobernanza es aún más importante. El diseño ayuda a las organizaciones a crear productos, servicios y experiencias que sean innovadores, atractivos y competitivos. Sin embargo, el diseño también puede ser complejo y desafiante. Un marco de gobernanza ayuda a las organizaciones a gestionar el proceso de diseño de manera eficaz y a garantizar que los resultados del mismo estén alineados con los objetivos estratégicos.

El modelo de gobernanza que propongo consta de cuatro fases:

1. Registro de requisitos: En esta fase, se identifican los requisitos del diseño, que pueden incluir requisitos funcionales, requisitos no funcionales y requisitos estéticos y de marca.
2. Análisis y diseño: En esta fase, se analiza la información recopilada en la fase de registro de requisitos y se desarrolla un diseño que cumpla con los requisitos.
3. Implementación y registro: En esta fase, se implementa el diseño y se registra su estado de avance.
4. Identificación de riesgos: En esta fase, se identifican los riesgos potenciales asociados con el diseño y se desarrollan planes para mitigarlos.

Este modelo proporciona un marco general para la gobernanza del diseño. Sin embargo, las empresas deberían adaptarlo para satisfacer sus necesidades específicas.

A continuación, comparto algunos de los beneficios específicos que se pueden obtener al incorporar marcos de gobernanza en entornos de proyectos donde el diseño es una palanca estratégica:

• Alineación con los objetivos estratégicos: los marcos de gobernanza ayudan a garantizar que el diseño esté alineado con los objetivos estratégicos de la empresa. Esto ayuda a las organizaciones a obtener un mayor valor de sus inversiones en diseño.
• Mejora de la eficiencia: los marcos de gobernanza ayudan a mejorar la eficiencia del proceso de diseño. Esto implica reducir los costes y acelerar el time-to-market de los productos y servicios.
• Mejora de la calidad: los marcos de gobernanza ayudan a mejorar la calidad de los resultados del diseño. Esto tiene como consecuencia productos y servicios que son más innovadores, atractivos y competitivos.
• Reducción de riesgos: los marcos de gobernanza ayudan a reducir los riesgos asociados con el diseño. Esto ayudar a las empresas a evitar pérdidas económicas y daños en su reputación.

Los marcos de gobernanza proporcionan una serie de beneficios importantes para las empresas que utilizan el diseño como una palanca estratégica. Al implementar un marco de gobernanza adecuado, las organizaciones mejoran la eficiencia, la eficacia y la alineación de sus proyectos de diseño.

Comparto, para finalizar, algunos ejemplos específicos de cómo los marcos de gobernanza ayudan a las organizaciones a lograr estos beneficios:

• Alineación con los objetivos estratégicos: una organización puede utilizar un marco de gobernanza para garantizar que los proyectos de diseño estén alineados con su estrategia de marketing. Por ejemplo, el marco puede requerir que los proyectos de diseño incluyan un análisis de mercado que demuestre cómo el diseño propuesto ayudará a la organización a alcanzar sus objetivos de marketing.
• Mejora de la eficiencia: una organización puede utilizar un marco de gobernanza para estandarizar los procesos de diseño. Esto puede ayudar a reducir la duplicidad de esfuerzos y a mejorar la comunicación entre los equipos de diseño (y de otras áreas).
• Mejora de la calidad: una organización puede utilizar un marco de gobernanza para establecer estándares de calidad para el diseño. Esto puede ayudar a garantizar que los resultados del diseño sean consistentes y cumplan con las expectativas de los clientes.
• Reducción de riesgos: una organización puede utilizar un marco de gobernanza para identificar y mitigar los riesgos asociados con el diseño. Por ejemplo, el marco puede requerir que los proyectos de diseño incluyan un análisis de riesgos e incertidumbres que identifique los posibles problemas que podrían surgir durante la implementación.

Para finalizar, el beneficio que se obtiene de incorporar marcos de gobernanza en entornos de proyectos donde el diseño es una palanca estratégica dependerá de las necesidades específicas de la organización. Sin embargo, en general, los marcos de gobernanza proporcionan una serie de beneficios importantes que ayudan a las organizaciones a obtener un mayor valor de sus inversiones en diseño, que al final es de lo que se trata.

Fomentar la creatividad y la innovación

Para transformar un equipo de diseño en uno que lidera, es esencial fomentar la creatividad y la innovación dentro del propio equipo. Esto implica proporcionar un entorno de trabajo en el que las personas se sientan seguras para proponer ideas nuevas y experimentar con diferentes enfoques. Además de eso, es importante promocionar la búsqueda de inspiración y el aprendizaje continuo, ya sea a través de la asistencia a conferencias, eventos y talleres o la participación en comunidades de diseño (obvio que si es todo, mucho mejor). Al fomentar la creatividad y la innovación, el equipo de diseño estará mejor preparado para liderar proyectos y proponer soluciones únicas y efectivas.

Además de lo ya dicho, es beneficioso establecer una cultura de colaboración y trabajo en equipo en el equipo de diseño. Esto implica promover la comunicación abierta y el intercambio de ideas entre sus integrantes. Al colaborar de manera efectiva, se pueden generar mejores resultados y soluciones que sean más completas. También es importante fomentar un ambiente de confianza y respeto mutuo, donde todos los miembros del equipo se sientan valorados y escuchados. Nunca insistiremos lo suficiente en esto.

Otro aspecto a considerar es la implementación de herramientas y tecnologías que faciliten el proceso de diseño y promuevan la eficiencia en el trabajo. Esto puede incluir el uso de software especializado, la adopción de metodologías ágiles y la exploración de nuevas técnicas y tendencias en el campo del diseño. Para eso estar al día será condición no negociable.

Por último, no debemos olvidar la importancia del feedback y la evaluación continua. Es fundamental proporcionar a las y los diseñadores comentarios constructivos sobre su trabajo y reconocer los logros individuales y colectivos. A través del feedback (duro y honesto), el equipo de diseño puede identificar áreas de mejora y seguir creciendo profesionalmente.

En resumen, para transformar un equipo de diseño en uno que lidera, es necesario fomentar la creatividad, la innovación, la colaboración y el uso de herramientas y tecnologías adecuadas. Además, el feedback y la evaluación continua son aspectos clave para el desarrollo y crecimiento del equipo.

Fortalecer las habilidades de liderazgo

Otra estrategia clave para transformar un equipo de diseño en uno que lidera es fortalecer las habilidades de liderazgo de los miembros del equipo. Esto se puede conseguir a través de la implementación de diversas iniciativas de desarrollo profesional y formación en liderazgo. Por ejemplo, se pueden organizar talleres y seminarios donde las y los diseñadores puedan aprender técnicas de liderazgo efectivas y adquirir las habilidades necesarias para tomar decisiones estratégicas y guiar a otros de manera eficiente.

Además, es muy importante fomentar la confianza y la autonomía dentro del equipo de diseño (este es otra de esas premisas que deben ser comunicadas todo lo que sea necesario y un poco más). Se puede lograr al permitir a las y los diseñadores asumir responsabilidades y liderar proyectos de manera independiente. Al brindarles la oportunidad de tomar decisiones y enfrentar desafíos, se les permite desarrollar su confianza en sí mismos y su capacidad para liderar. Esto tiene sus riesgos, pero es parte de la apuesta estratégica. Tenemos que estar dispuestos a perder algo en este proceso.

Al fortalecer las habilidades de liderazgo, el equipo de diseño estará mejor preparado para liderar proyectos de principio a fin. Podrán tomar decisiones informadas, delegar tareas de manera efectiva y motivar a otros miembros del equipo. Esto no solo mejorará la calidad de los proyectos, sino que también permitirá obtener resultados excelentes.

En resumen, fortalecer las habilidades de liderazgo es esencial para transformar un equipo de diseño en uno que lidera. A través de la formación (nunca parar de aprender), el desarrollo profesional y la promoción de la confianza y autonomía, los diseñadores y diseñadoras podrán liderar proyectos de manera efectiva y obtener resultados destacados.

Promover la colaboración y el trabajo en equipo

Por último, para transformar un equipo de diseño en uno que lidera y –atención– maximizar su efectividad, es esencial promover la colaboración y el trabajo en equipo en diferentes aspectos. Esto implica fomentar un ambiente de colaboración en el cual los miembros del equipo trabajen juntos, compartan ideas y se apoyen mutuamente, generando un flujo constante de intercambio y feedback positivo. Además, es importante establecer procesos de trabajo claros y eficientes, que fomenten la comunicación abierta y la toma de decisiones conjunta, permitiendo de ese modo una mayor agilidad y adaptabilidad ante los desafíos y cambios constantes del entorno (que siempre se van a producir). Al promover activamente la colaboración y el trabajo en equipo, el equipo de diseño podrá aprovechar al máximo el talento y la experiencia de todos sus miembros, generando un ambiente de innovación y creatividad constante que impulse la generación de resultados superiores y la consecución de los objetivos planteados.

Conclusión

Transformar un equipo de diseño que simplemente ejecuta tareas en uno que lidera proyectos y genera impacto requiere de estrategias efectivas y una buena dosis de voluntad política por parte de los equipos de dirección. A continuación, resumo las tres estrategias clave para lograr esta transformación y ampliar el impacto:

1. Fomentar la creatividad y la innovación: Es fundamental proporcionar un entorno que estimule la creatividad y fomente la generación de ideas innovadoras. Esto se puede lograr brindando tiempo y recursos para la exploración y experimentación, así como promoviendo un ambiente de apertura y aceptación de nuevas ideas.
2. Fortalecer las habilidades de liderazgo: Un equipo de diseño que lidera proyectos debe contar con habilidades de liderazgo sólidas. Esto incluye la capacidad de comunicarse de manera efectiva, tomar decisiones estratégicas y motivar a otros miembros del equipo. Se pueden ofrecer oportunidades de capacitación y desarrollo personalizado para fortalecer estas habilidades.
3. Promover la colaboración y el trabajo en equipo: La colaboración efectiva y el trabajo en equipo son fundamentales para el éxito de cualquier proyecto. Esto implica fomentar la comunicación abierta, establecer mecanismos para compartir conocimientos y experiencias, y fomentar la confianza y el respeto mutuo entre los miembros del equipo.

Al implementar estas estrategias, el equipo de diseño estará mejor preparado para liderar proyectos de éxito y generar un impacto significativo en el mundo del diseño. Esto permitirá que el equipo se destaque en un entorno competitivo y se convierta en un referente en su campo de trabajo.

Cuando me pongo a pensar en el valor de los datos, en el poder que tienen para influir en nuestras decisiones y en cómo pueden moldear los procesos de diseño, me siento abrumado por momentos. No por el volumen de datos, sino por la espectacular cantidad de posibilidades que nos ofrecen. Es fundamental entender que los datos no son sólo números en una Excel. Son historias. Son patrones. Son ideas. Y cuando aprendemos a escucharlos y a interpretarlos, nos permiten diseñar soluciones más efectivas, más innovadoras y totalmente centradas en el usuario.

La investigación con usuarios es un área del diseño que se preocupa profundamente por la recopilación y el análisis de datos. Steve Portigal, en su libro "Interviewing Users", nos da una maravillosa perspectiva de cómo la recopilación de datos puede mejorar nuestra comprensión de los usuarios y, por tanto, nuestro diseño. Sin embargo, la recopilación de datos no es suficiente. Necesitamos analizarlos e interpretarlos. Erika Hall, en "Just Enough Research", nos recuerda que "el mejor diseño está informado por datos, no es dirigido por ellos". No podemos permitir que los datos cieguen a la intuición ni a la creatividad, pero podemos usarlos como una herramienta para informar y mejorar decisiones que tomamos.

Pero, ¿cómo se traduce esto en la práctica? Dejadme compartir 3 ejemplos que me encantan de cómo el análisis de datos puede informar el proceso de diseño y la toma de decisiones en empresas que no son necesariamente digitales.

IKEA: Diseñando para la vida real

IKEA es una compañía conocida por su enfoque en el diseño centrado en el usuario, y un gran parte de esto se debe a su análisis de datos. En Torresburriel Estudio lo sabemos bien porque hemos trabajado con ellos algunos procesos de investigación con usuarios. No sólo recopilan datos sobre las ventas y las tendencias de la industria (esto no es novedad), sino que también realizan investigaciones en el hogar de los usuarios para entender cómo viven las personas en el mundo real. Este análisis de datos les permite diseñar muebles que se adapten a las necesidades y estilos de vida de las personas, en lugar de intentar que las personas se adapten a sus muebles.

Coca-Cola: Saboreando el éxito

Coca-Cola ha sido pionera en el uso de datos para informar sus decisiones de diseño. Cuando decidieron lanzar la Coca-Cola Zero, no fue una decisión tomada a la ligera. Realizaron un extenso análisis de datos, estudiando las tendencias de consumo, los cambios en las preferencias de sabor y los hábitos de compra. Este análisis les permitió diseñar un producto que satisficiera las demandas del mercado y que finalmente se convirtiera en un gran éxito.

LEGO: Construyendo el futuro

LEGO es otra empresa que ha sabido aprovechar el poder del análisis de datos. A través de la recopilación y el análisis de datos sobre cómo los niños juegan con sus productos, han podido diseñar sets de LEGO que reflejan la forma en que los niños interactúan con sus juguetes. En la década de 2000, LEGO empezó a fortalecer su estrategia basada en el análisis de datos, lo que resultó en un impacto significativo en la estructura de producción y diseño de sus kits. Llevaron a cabo un experimento llamado "Momentos de Verdad", en el que se basaron en datos para decidir qué sets introducir en el mercado. Hicieron preguntas clave a los participantes de un grupo de enfoque, como si los niños decían "quiero esto" cuando veían los sets anunciados, y si volvían a jugar con los juguetes un mes después de abrir la caja. Los resultados fueron sorprendentes: descubrieron que los niños tienen más probabilidades de mantener el interés en juguetes que nunca han visto antes, pero que de alguna manera les resultan familiares.

Además, LEGO también realizó investigaciones en el terreno, lo que les permitió comprender mejor a sus usuarios. En una de estas investigaciones, descubrieron que los niños tienen conceptos más avanzados de orgullo y pertenencia de lo que inicialmente pensaban, lo que les permitió diseñar juguetes que fomentaran un sentido de propiedad en los niños. 

Basándose en sus análisis de datos, el equipo recomendó el desarrollo de piezas de LEGO intercambiables de manera universal entre diferentes sets, incluyendo sets con propiedades licenciadas como Star Wars y Batman. Este enfoque promovió la creatividad entre sus clientes y abrió oportunidades para incursionar en otros verticales, como el cine con "La LEGO película" y "La LEGO película de Batman". Este nuevo enfoque basado en datos aumentó las ventas en los años siguientes y salvó a LEGO de la bancarrota, y finalmente en 2014, LEGO superó a competidores como Mattel y Hasbro para convertirse en el mayor fabricante de juguetes del mundo. Todos estos detalles se pueden ver en How Lego Rose Back To Prominence Using Data Analytics.

Así que estos son sólo algunos ejemplos de cómo el análisis de datos puede informar el proceso de diseño y la toma de decisiones. Pero no nos equivoquemos: el análisis de datos no es un sustituto de la creatividad, la intuición ni la comprensión humana. Es una herramienta, y como todas las herramientas, es más efectiva cuando se utiliza adecuadamente. Así que os animo a que le perdáis el miedo a los datos, a que hagáis preguntas y a que busquéis respuestas en y con los datos. Al final nos vamos a dar cuenta de que los datos son sólo otra forma de entender mejor a las personas para quieres que estamos diseñando.

Comunicación efectiva entre equipos

Para empezar por uno de los aspectos que más impacto tienen, es fundamental establecer una comunicación efectiva entre los equipos de research y los responsables de la toma de decisiones en la empresa, a quienes también conocemos con el nombre de stakeholders. Indi Young destaca la importancia de construir un lenguaje común que permita a ambos equipos entenderse y colaborar de manera fluida. Una buena práctica es realizar reuniones periódicas donde se compartan los hallazgos de UX y se discutan los objetivos de negocio.

Para ilustrar esto no se me ocurre mejor modelo que el de uno de nuestros últimos proyectos de research, realizado para IKEA, la reconocida empresa sueca de muebles y decoración. Esta conocida compañía es, desde mi punto de vista, un buen ejemplo de cómo alinear la investigación de UX con los objetivos de negocio. Su enfoque en el diseño centrado en el usuario les ha permitido desarrollar productos y servicios que satisfacen las necesidades de sus clientes y al mismo tiempo impulsan el éxito de la compañía.

En IKEA, los equipos de research trabajan en estrecha colaboración con otros departamentos, como marketing, diseño de productos y logística. La comunicación efectiva entre estos equipos es clave para garantizar que las necesidades del usuario y los objetivos de negocio estén alineados en todas las etapas del proceso de desarrollo del producto.

Una práctica común en IKEA es organizar workshops y reuniones periódicas donde los equipos de research presentan sus hallazgos a los responsables de la toma de decisiones. Estas sesiones permiten a los equipos discutir los objetivos de negocio y cómo los insights de UX pueden contribuir a alcanzarlos, garantizando que todos los miembros de la organización compartan un lenguaje común y comprendan el impacto de la investigación de UX en el negocio.

Esta colaboración efectiva entre equipos ha sido fundamental para el éxito de IKEA, permitiéndoles desarrollar productos innovadores y accesibles que responden a las necesidades de sus clientes y se alinean con los objetivos de negocio de la empresa.

Priorizar proyectos y recursos

Otro aspecto crucial en la alineación de la investigación de UX con los objetivos de negocio es saber priorizar proyectos y recursos. Elizabeth Goodman sugiere, en su libro Observing the User Experience: A Practitioner’s Guide to User Research, utilizar criterios como el impacto en la experiencia del usuario, el potencial de crecimiento y la rentabilidad para seleccionar proyectos de UX que generen valor para la empresa. Además, sostiene que es fundamental que las personas en posiciones de liderazgo UX y de negocio colaboren en la asignación de recursos y la toma de decisiones estratégicas.

Medir el éxito y aprender de los resultados

No hay que dejar de mencionar que es también muy importante medir el éxito de las iniciativas de UX y aprender de los resultados para poder mejorar de manera iterativa la alineación con los objetivos de negocio. La propia Goodman recomienda establecer métricas claras y compartidas para evaluar el impacto de los proyectos de research en la experiencia del usuario final, así como en los resultados a nivel transaccional. Además, es clave fomentar una cultura de aprendizaje y adaptación que permita a los equipos de research y de negocio ajustar sus estrategias en función de los hallazgos y las necesidades del mercado.

Hacia una alineación efectiva y sostenible

Lograr una alineación efectiva –realista– y sostenible entre la investigación de UX y los objetivos de negocio requiere una comunicación fluida entre equipos, así como priorizar proyectos y recursos de manera estratégica, sin olvidar la idea de medir el éxito para aprender y mejorar continuamente. Siguiendo estos principios y apoyándonos en las aportaciones de autoras como Indi Young o Elizabeth Goodman, podemos asegurar que nuestras iniciativas de diseño centrado en el usuario podrán generar un impacto positivo tanto en la experiencia de los clientes como en el éxito de las empresas.

Por último, la investigación con usuarios y los objetivos de negocio no deben verse como dos elementos separados, sino como componentes muy relacionados que, al trabajar juntos, van a impulsar la innovación y el crecimiento sostenible en las organizaciones. Si nos enfocamos en la colaboración y trabajamos la capacidad deadaptación, estaremos mejor preparados para enfrentar los desafíos del mercado y satisfacer las necesidades, siempre cambiantes, de los usuarios.

Una de las técnicas más efectivas y que resulta más cercana a los usuarios es la entrevista, que nos permite conocer en profundidad las opiniones, necesidades y deseos de los usuarios. La observación, por otra parte, nos brinda información sobre cómo los usuarios interactúan con los productos o servicios. Ambas metodologías son respaldadas por Susan Farrell, investigadora y autora clásica en el campo de la investigación con usuarios. Podeis leer los siempre interesantes artículos de Farrell en su página en el Nielsen Norman Group.

Las encuestas y cuestionarios también son herramientas útiles para obtener información cuantitativa (a veces también cualitativa, pero no es lo habitual) sobre las opiniones y comportamientos de los usuarios. Dana Chisnell, otra autora clásica en el campo de la investigación con usuarios, menciona en su libro "Handbook of Usability Testing" (2008) que este tipo de herramientas nos permite recopilar datos de un gran número de personas y analizarlos de manera sistemática. Dana es una de mis autoras de referecia y, además es una persona muy accesible (y muy maja) en Twitter.

Otra estrategia valiosa es la realización de pruebas de usabilidad, que nos permiten evaluar la eficacia, la eficiencia y la satisfacción de productos o servicios (digitales o no) en función de cómo los usuarios interactúan con ellos. Además, la creación de prototipos nos ayuda a validar nuestras ideas y supuestos antes de invertir en desarrollos, que siempre son costosos. Carolyn Snyder, autora clásica en el campo del diseño, destaca la importancia de estos métodos en su libro "Paper Prototyping" (2003).

También podemos recurrir a métodos etnográficos, como el estudio de campo, para comprender mejor las prácticas y comportamientos de los usuarios en su contexto real. Este enfoque es respaldado por autores clásicos como Lucy Suchman en su libro "Plans and Situated Actions" (1987), donde destaca la importancia de considerar el contexto social y cultural en el diseño de productos y servicios. Recomiendo su lectura.

Por último, no debemos olvidar la importancia de la colaboración y la co-creación con los usuarios en el proceso de diseño. Liz Sanders y Pieter Jan Stappers, autores clásicos en el campo del diseño participativo, destacan en su artículo "Co-creation and the new landscapes of design" (2008) cómo involucrar a los usuarios en el proceso de diseño puede conducir a obtener soluciones más innovadoras y sostenibles.

En resumen, la investigación con usuarios es esencial para comprender y satisfacer las necesidades de nuestros clientes. Tomando las lecciones aprendidas de autoras clásicas como Farrell, Chisnell, Snyder, Suchman, Sanders y Stappers, podemos aplicar diversas estrategias y métodos para obtener feedback valioso de los usuarios en el proceso de diseño. No tenemos que olvidar que, como profesionales del diseño, nuestra principal responsabilidad es crear productos y servicios que mejoren la vida de las personas y siempre debemos priorizar las necesidades y deseos de nuestros usuarios. Aquí tenemos una buena muestra las herramientas metodológicas que están a nuestro alcance para ello.

Hoy quiero compartir mi experiencia en torno al fascinante mundo del diseño estratégico, explorando cómo medir su éxito y aportando algunos ejemplos inspiradores –a modo de pequeño benchmark– de diferentes partes del mundo que han logrado transformar industrias y mejorar la vida de las personas a través de un enfoque de diseño centrado en el usuario y adaptado a sus contextos específicos. Lo voy a hacer a través de 5 pilares básicos que nos permitan, como promete el título del post, evaluar el éxito de un proyecto de diseño estratégico.

Establecer objetivos claros y medibles

Un proyecto de diseño estratégico de éxito comienza con la definición de objetivos claros y medibles. Llevo media vida profesional hablando de esto y sólo cuando me he tenido que enfrentar a proyectos donde la envergadura y alcance han sido especialmentre relevantes, es cuando he podido visualizar sus efectos de manera rotunda. Estos objetivos deben estar alineados con los objetivos de negocio y las necesidades de los usuarios finales, y deben ser cuantificables para facilitar la evaluación del éxito.

Evaluar la eficacia de la solución

El diseño estratégico se centra en resolver problemas y satisfacer las necesidades del usuario. Por lo tanto, es esencial evaluar si la solución propuesta resuelve efectivamente el problema planteado. Esto puede lograrse mediante la realización de pruebas de usuario (user research evaluativo), la monitorización de métricas clave (para ello es muy recomendable una cultura data-driven madura en la organización) y la recopilación sistematizada de feedback (que ni es simple ni es barata).

Medir la satisfacción del usuario

La satisfacción del usuario es un indicador clave del éxito del diseño. Encuestas, entrevistas y análisis de comportamiento del usuario en tiempo real son métodos útiles para medir la satisfacción y comprender cómo los usuarios experimentan y perciben el producto o servicio. Una vez más la estrategia de research se erige como elemento clave para el éxito.

Analizar el impacto en el negocio

El éxito del diseño estratégico también se mide por su impacto en el negocio, aunque me atrevo a decir que es condición indispensable. Es importante evaluar el retorno de la inversión (ROI), el aumento en la cuota de mercado y la mejora en la reputación de la marca, entre otros.

Monitorizar la evolución del proyecto a largo plazo

El éxito en diseño estratégico no es un resultado único; debe ser sostenible y adaptable a lo largo del tiempo. Monitorizar y actualizar el proyecto continuamente (todo lo que hablamos de escucha activa y mejora contínua aquí aplica) es esencial para mantener su relevancia y eficacia en el entorno cambiante. Ni qué decir tiene que en un entorno startup esto ni se debería discutir.

Algunos modelos inspiradores

WeChat es una aplicación de mensajería multipropósito desarrollada por la empresa china Tencent y constituye un ejemplo destacado de éxito en diseño estratégico en Asia. Lo que comenzó como una simple aplicación de mensajería se ha convertido en una plataforma integral que ofrece una amplia gama de servicios, desde redes sociales y pagos móviles hasta reservas de viajes y también e-commerce.

Los objetivos de diseño estratégico de WeChat incluían la creación de una experiencia de usuario fluida y sencilla, la integración de múltiples funciones en una sola plataforma y la expansión de su alcance en el mercado asiático. La empresa logró estos objetivos al desarrollar una interfaz usable que permite a los usuarios acceder a todas las funcionalidades sin tener que cambiar de aplicación. Además, WeChat se ha adaptado constantemente a las necesidades y preferencias de los usuarios asiáticos, integrando servicios locales y ofreciendo opciones de personalización.

El éxito de WeChat (PDF) se ha medido en términos de satisfacción del usuario, con unos datos que marean: millones de usuarios activos diarios que confían en la aplicación para gestionar sus vidas digitales. También ha tenido un impacto significativo en el negocio, ya que Tencent se ha convertido en una de las empresas de tecnología más valiosas de Asia. El éxito de WeChat demuestra cómo un enfoque de diseño estratégico –centrado en el usuario y adaptable al entorno local– puede generar resultados excepcionales en un mercado competitivo.

M-Pesa es un servicio de dinero móvil originario de Kenia que se ha convertido en un ejemplo impresionante de éxito en diseño estratégico en el mercado africano. Desarrollado por Safaricom (filial de Vodafone), la empresa líder de telefonía móvil en Kenia, M-Pesa proporciona una solución que es accesible y fácil de usar (usable) para la transferencia de dinero y pagos a través de teléfonos móviles (lo conocimos en Torresburriel Estudio como proyecto justo antes de la pandemia, 2019).

Los objetivos de diseño estratégico de M-Pesa incluían ofrecer servicios financieros asequibles a las comunidades desatendidas, simplificar las transacciones monetarias y fomentar la inclusión financiera en África. Para lograr esto, la empresa diseñó una plataforma que permite a los usuarios enviar y recibir dinero a través de mensajes SMS, sin necesidad de tener una cuenta bancaria. Aquí quiero recalcar –una vez más– que los procesos de investigación con usuarios sirven para tomar decisiones de diseño alineadas con los mercados objetivo. Las compañías localizadas en regiones con altos niveles de bancarización suelen –por inercia– no considerar audiencias con bajo nivel de bancarización, lo cual puede desembocar en un grave error de cálculo. M-Pesa también se ha asociado con una amplia red de agentes locales, lo que facilita el acceso a sus servicios incluso en áreas rurales y remotas.

El éxito de M-Pesa se puede medir en términos de adopción y satisfacción del usuario, con millones de personas en Kenia y otros países africanos utilizando el servicio para administrar sus finanzas diarias. Además, M-Pesa ha tenido un impacto significativo en la inclusión financiera y el desarrollo económico en la región, al permitir a individuos y pequeñas empresas realizar transacciones de manera eficiente y segura.

M-Pesa es otro claro ejemplo de cómo un enfoque de diseño estratégico centrado en las necesidades específicas de un mercado y en la accesibilidad (entendida como inclusividad) puede generar resultados exitosos y transformadores en un entorno desafiante.

Pensamiento de diseño en la empresa: Más allá del diseño de producto

El pensamiento de diseño es un enfoque centrado en el usuario que permite abordar la solución de problemas de manera creativa e innovadora. Este enfoque se fundamenta en la empatía, la colaboración y la experimentación. Hay que tener en cuenta que su aplicación no se limita al diseño de productos o servicios, sino que abarca la resolución de problemas en diferentes áreas empresariales y de negocio, lo cual amplía notablemente su alcance y potencial.

Para aplicar el pensamiento de diseño en la solución de problemas de negocio, es esencial seguir los siguientes pasos (se puede percibir claramente la influencia de la metodología de diseño centrado en el usuario):

1. Empatizar: Comprender las necesidades y deseos de los usuarios, clientes o stakeholders. Un buen entrenamiento y madurez de la organización en UX Research es clave.
2. Definir: Identificar claramente el problema central que se busca solucionar.
3. Idear: Generar una amplia variedad de posibles soluciones.
4. Prototipar: Crear versiones tangibles y simplificadas de las soluciones propuestas.
5. Testear: Evaluar las soluciones y recopilar feedback para iterar y mejorar.

Caso de éxito: Bank of America y el programa "Keep the Change"

El programa "Keep the Change" de Bank of America es un claro ejemplo de cómo el pensamiento de diseño ha sido aplicado exitosamente para enfrentar problemas de negocio. Este programa, lanzado en 2005 (lo que casi le confiere la etiqueta de clásico), tenía como objetivo incentivar el ahorro entre sus clientes, dado que muchos no ahorraban dinero de manera consistente.

Al aplicar el pensamiento de diseño, Bank of America logró entender que los clientes veían el ahorro como un proceso complicado y abrumador. Para abordar este problema, idearon una solución simple: cada vez que un cliente realizaba una compra con su tarjeta de débito, la transacción se redondeaba al dólar más cercano y la diferencia se transfería automáticamente a una cuenta de ahorros.

El resultado fue sorprendente: en los primeros 6 meses del programa, los clientes ahorraron más de 150 millones de dólares y se abrieron más de 700.000 nuevas cuentas de ahorros (Fuente: Bloomberg). Este caso demuestra cómo el pensamiento de diseño puede llevar a soluciones innovadoras que generan un impacto significativo en los negocios.

Conclusiones y reflexiones

El pensamiento de diseño es una herramienta poderosa que puede ser aplicada para resolver problemas de negocio de manera creativa e innovadora. A medida que mi empresa se aproxima a una nueva etapa, me enorgullece ser parte de una forma de proceder con nuestros clientes que promueve el pensamiento de diseño y su potencial para transformar el mundo de los negocios. A medida que avanzamos hacia el futuro, es fundamental adoptar este enfoque y aprovechar su potencial para transformar las empresas, los negocios y, en última instancia, mejorar la vida de las personas.

El pensamiento de diseño desempeña un papel clave en el crecimiento y éxito de cualquier empresa, ya que permite abordar desafíos y oportunidades desde una perspectiva renovada y centrada en el usuario. Al fomentar la empatía, la colaboración y la experimentación, las empresas pueden generar soluciones que realmente estén alineadas con sus clientes y mejoren la experiencia en todos los niveles.

En resumen, el pensamiento de diseño es una herramienta poderosa que marca la diferencia en cómo abordamos y resolvemos los problemas de negocio. Ya sea a través de la creación de nuevos productos y servicios, la mejora de procesos internos o la identificación de oportunidades de crecimiento, el pensamiento de diseño nos permite abordar estos desafíos de manera creativa y efectiva.

Sigamos fomentando la creatividad, la innovación y el compromiso con el pensamiento de diseño para enfrentar de manera efectiva los desafíos que se nos presenten y construir un futuro más próspero y sostenible.

En primer lugar, es bueno recordar que el DCU consiste –entre otras cosas– en priorizar las necesidades, deseos y limitaciones de los usuarios finales en todas las etapas del proceso creativo y de desarrollo. Al adoptar esta aproximación, las empresas aseguran que sus productos y servicios son realmente útiles y atractivos para los usuarios. La mentalidad enfocada en el cliente también promueve una mayor colaboración y comunicación dentro de la organización, facilitando que los equipos trabajen juntos para comprender y satisfacer las demandas –y dolores– del público objetivo.

Apple (sí, ya sé que es muy manido, pero es que es un muy buen modelo) es un ejemplo sobresaliente de éxito en la implementación del enfoque DCU. La empresa ha sido pionera en el diseño centrado en el usuario y ha integrado este principio en cada aspecto de su negocio, desde el desarrollo de productos innovadores hasta el diseño de sus tiendas físicas. Esta cultura de empatía y atención a las necesidades del cliente les ha permitido mantenerse a la vanguardia de la industria tecnológica y establecer una base de seguidores fieles que a su vez son promotores de la marca y altavoces de sus encantos.

El DCU también permite a las empresas tomar decisiones fundamentadas en datos, algo esencial en el entorno empresarial actual, y mucho más en el que podemos observar en el hortizonte. Utilizando investigaciones y análisis de usuarios para orientar las decisiones, las empresas pueden garantizar que sus esfuerzos se enfoquen en áreas que realmente importan a sus clientes, mejorando así –oh, sorpresa– su rentabilidad.

En conclusión, algo tan aparentemente inocuo como la metodología de diseño centrado en el usuario tiene el potencial de transformar la cultura empresarial al fomentar la colaboración, impulsar la innovación y garantizar que las necesidades del cliente estén siempre en el centro de las decisiones empresariales. Al adoptar esta forma de trabajar, las empresas pueden diferenciarse en el mercado, mantenerse competitivas y lograr un éxito sostenible a largo plazo. Todo el mundo gana.

El liderazgo en diseño no sólo es importante para el éxito de los proyectos de diseño, sino que también puede influir en la toma de decisiones estratégicas de la organización en su conjunto. En este artículo, quiero explorar cómo el liderazgo en diseño puede influir en la toma de decisiones estratégicas y cómo las personas que juegan el rol de líderes de diseño pueden aplicar estos principios.

En primer lugar, los líderes de diseño pueden contribuir a la toma de decisiones estratégicas a través de su experiencia en diseño centrado en el usuario. Al centrarse en las necesidades y deseos de los usuarios, los líderes de diseño pueden identificar oportunidades para mejorar la experiencia del usuario, así como para abordar los desafíos y obstáculos que los usuarios puedan enfrentar. Esta perspectiva puede ayudar a los líderes de diseño a comprender mejor las necesidades y deseos de los usuarios, lo que a su vez puede influir en las decisiones estratégicas de la organización en cuanto a productos, servicios y procesos.

En segundo lugar, las posiciones de liderazgo en diseño pueden influir en la toma de decisiones estratégicas a través de su capacidad para identificar oportunidades de innovación. El diseño es una disciplina que se enfoca en la innovación y la creación de soluciones únicas y efectivas. Los líderes de diseño pueden aplicar esta mentalidad de innovación a la toma de decisiones estratégicas, identificando nuevas oportunidades para mejorar y transformar los productos y servicios de la organización.

Por último, las personas que trabajan desde el liderazgo en diseño pueden influir en la toma de decisiones estratégicas a través de su capacidad para comunicar y visualizar ideas complejas. Los líderes de diseño tienen habilidades para visualizar conceptos y soluciones complejas, y comunicarlos de manera clara y efectiva a los miembros del equipo y a las partes interesadas.

Esta habilidad de comunicación puede ser crítica para influir en la toma de decisiones estratégicas, especialmente cuando se trata de comunicar ideas abstractas y complejas a los líderes de la organización. Eso sí, para poder llevarlo a cabo con eficacia, hay que desprenderse de ese legacy que tradicionalmente nos al llevado a mirarnos al ombligo, para decirlo de forma que se entienda rápidamente, de manera casi permanente.

En la práctica, los líderes de diseño pueden aplicar estos principios a la toma de decisiones estratégicas de la organización a través de la colaboración y el trabajo en equipo. Al trabajar de manera colaborativa con otros líderes de la organización, los líderes de diseño pueden compartir sus perspectivas y habilidades para influir en las decisiones estratégicas de la organización. También pueden utilizar técnicas habituales de diseño, como sesiones de brainstorming y prototipado, para visualizar y comunicar ideas de manera efectiva.

En conclusión, las posiciones de liderazgo en diseño pueden (y deben) influir en la toma de decisiones estratégicas de la organización a través de su enfoque centrado en el usuario, su capacidad para identificar oportunidades de innovación y su habilidad para comunicar y visualizar ideas complejas. Al aplicar estos principios en la práctica, los líderes de diseño pueden colaborar con otros líderes de la organización para influir en las decisiones estratégicas y crear soluciones efectivas y únicas para los desafíos a nivel de negocio.

Para empezar, la comunicación clara (PDF) es fundamental para crear una visión compartida. Todos los miembros del equipo deben estar alineados con los objetivos comerciales y las necesidades de los usuarios. La comunicación debe ser concisa y transmitir los mensajes clave de manera clara y efectiva. De lo contrario corremos un riesgo demasiado caro.

La empatía es otro factor que se ha demostrado clave para crear una visión compartida. Cada persona del equipo tiene –como nadie debería ignorar– diferentes necesidades y perspectivas. Escuchar y comprender las diferentes opiniones y perspectivas de los miembros del equipo ayuda a crear una visión compartida que todos pueden apoyar (o por lo menos tener un mapa claro de cuál es el etado del arte en cuanto a la visión del equipo). Es importante que líderes y managers de equipo fomenten un ambiente de apertura, seguridad y confianza, para que todos los miembros del equipo sientan altosd grados de comodidad compartiendo sus perspectivas.

La colaboración es la tercera estrategia clave que tenemos en nuestra mano para crear una visión compartida. Trabajar en equipo es fundamental para lograr una visión compartida. Todos los miembros del equipo deben colaborar y contribuir con sus habilidades, empuje y experiencia para crear una visión compartida. Al colaborar y trabajar juntos, se pueden abordar las necesidades y perspectivas de todos los miembros del equipo, para lograr un resultado que lleve al éxito.

Cuando queremos llevar esto al campo de la aplicación práctica, existen diversas estrategias para crear una visión compartida en un equipo de diseño. Son muy sencillas de entender y yo diría que también de poner en práctica:

• Es fundamental comunicar claramente los objetivos y metas del proyecto a todo el equipo, incluyendo perfiles de diseño, desarrollo y stakeholders.
• También es importante reunir al equipo para discutir y comprender las diferentes perspectivas y necesidades de cada miembro del equipo.
• Facilitar sesiones de brainstorming y prototipado, donde se pueden crear soluciones que aborden las necesidades del equipo y las partes interesadas.

En conclusión, la comunicación clara, la empatía y la colaboración son fundamentales para crear una visión compartida en el diseño estratégico. Escuchar al equipo y a las partes interesadas es clave para lograr el éxito. Al aplicar estos elementos en la práctica, los equipos de diseño pueden trabajar juntos de manera más efectiva hacia, lógicamente, un objetivo común.

También recuerdo cómo leí a Javier Cañada por primera vez hablando de la honestidad como una palanca para hablar de diseño. Recuerdo que me marcó profundamente. Supongo que, junto a mi educación católica en un colegio de curas, todo lo que tiene que ver con ciertos preceptos que venían en el catecismo, encuentran un fácil acomodo en mi entendimiento.

El paso del tiempo, y no me sucede a mí sino que le pasa a todo el mundo, nos enseña que los aconteceres de la vida suelen mostrarse sin introducción, sin un airbag que proteja de los golpes, y crudos como un filete ensangrentado. Esto aplica también en la construcción de los equipos: planes que no funcionan, gente que falla, estrategias mal diseñadas, errores propios, malas decisiones, etc. Las cosas no son sencillas y en general hay momentos duros que conviene transitar de la mejor forma posible.

¿Y qué tiene que ver todo esto con el feedback? En realidad con lo que he escrito hasta ahora he ido camuflado dos conceptos que están directamente relacionados con el feedback: debe ser honesto y debe ser duro. Es así como mejor funciona. Y es así como contribuye a que las personas y los equipos en un entorno profesional aprendan, crezcan y contribuyan al bien común del equipo o la organización en la que se inscriben.

Si el feedback es honesto, además de ser válido, es una buena muestra de la excelente salud del equipo. Y eso es siempre una excelente noticia, no solamente por lo que tiene que ver con el feedback, sino también por todo lo relacionado con la confianza, la estabilidad, el buen ambiente y las referencias en positivo que existen en el equipo de trabajo.

Si el feedback es duro, estaremos asegurando de que no nos dejamos nada olvidado. Estaremos garantizando que todos los elementos que tienen que ponerse sobre la mesa de autocrítica están presentes, hecho que permitirá poner solución, mejorar y establecer criterios para que las debilidades se conviertan en futuras fortalezas.

Además de todo lo dicho, cuando el feedback es honesto y además es duro, se genera un pegamento, una cohesión, una suerte de homogenización en el equipo que permite que la pluralidad diversa de los elementos que lo componen genere un resultado, a través de un proceso, que siempre tenga valor positivo.

Hay un elemento adicional que tenemos que incorporar en esta dupla: cuando hablamos de feedback hemos de hablar de compromiso. Tanto las personas que dan feedback como a las personas que reciben el feedback deben comprometerse tanto para entregarlo de la mejor forma posible como para recibirlo y articular un plan de mejora que asegure su eficiencia.

Y todo esto aplica a todas las personas del equipo o de la organización, sin excepción. Todo lo que no sea así será hacernos trampas al solitario, me temo. Esto que digo puede sonar muy categórico, pero es simplemente el resultado de mi experiencia.

Esto me lleva a darme cuenta de que hace ya mucho tiempo, años, que me toca lidiar con una realidad que me costó en su momento identificar: la promoción de los perfiles senior. Esto lo traigo aquí porque una de mis labores gestionando Torresburriel Estudio es la de velar por que el equilibrio del equipo sea una constante. Eso implica desde la contratación de nuevo talento hasta la promoción de las personas que ya tienen un tiempo trabajando para que definitivamente se unan a ese grupo de los denominados perfiles senior.

Tradicionalmente hemos podido heredar la idea de que los perfiles senior tenían una relación directa o bien con su edad biológica, o bien con la experiencia acumulada en una compañía, en un sector o en una disciplina profesional. Pues bien, nada de eso tiene por qué ser así. Un perfil senior se caracteriza por muchas cosas que no están directa o necesariamente relacionadas con la edad biológica, ni con el tiempo que tiene una persona en una compañía en un sector. Perfectamente una persona puede estar 15 años haciendo lo mismo que hace durante un año, es decir: perfectamente una persona puede repetir 15 veces lo que hace un año. Eso no tiene nada que ver con la experiencia. Eso es no crecer.

De todas las cuestiones que pueden caracterizar a los perfiles senior, la que más ejerce un poder diferencial, desde mi punto de vista, es la que tiene que ver con la de dar soporte, apoyar, promocionar y llevar a perfiles junior a otro nivel. O lo que es lo mismo, los perfiles senior son aquellos que hacen posible que las personas de su equipo y su organización aprendan, crezcan y lleven su estatus profesional a otro nivel.

Para eso no hace falta tener 50 años ni llevar 15 años en un sector ni 7 en una compañía. Para eso hace falta algo que es bastante complicado de encontrar, pero que lo resumiría de la siguiente forma: ser senior es querer crecer y es una actitud que conlleva responsabilidad y empatía por el equipo. Hacer sitio a otros en las mesas donde se toman decisiones es una característica que solamente las personas senior pueden desarrollar y ejecutar.

Cuando uno encuentra a esas personas, como manager de una organización, puede decir que está cumpliendo con su obligación.

En todo caso, algún día tenía que empezar a hacerlo y hoy que es lunes puede ser un buen día. Estoy acabando de preparar las clases sobre experiencia de usuario que estoy haciendo en la asignatura que con ese mismo nombre tienen las y los estudiantes de ESIC en el quinto curso de sus estudios de Marketing. La última vez que propuse a mi estudiantes, hacer un blog, recibí una carcajada por contestación inicial. Yo sé que no son tiempos para pedir que la gente haga el esfuerzo de escribir en blog, pero no seré yo quien olvide esa magnífica costumbre. Y eso me trae al territorio del que quería hablar, que es el de el control y la propiedad de los espacios digitales. Este es mi espacio digital, creado bajo un motor de blogs con el que he firmado un acuerdo, un contrato, que entre otras cosas dice que yo soy el propietario, el dueño del contenido. También soy, por ello, el responsable de este contenido.

Esto abre muchos melones, vinculados con temas legales, vinculados con temas de onboarding, vinculados con temas de experiencia de usuario, etc. Ahora mismo el que más me preocupa es el que tiene que ver con la legalidad. Es un tema árido, espinoso y muy aburrido, las cosas como son. Pero en el medio y largo plazo es un tema que siempre va a beneficiar a creadores de contenido.

La razón es bien sencilla: cuando tenemos el control de lo que publicamos en internet, tenemos la posibilidad de edición, de republicación, incluso de eliminación. Creo que son razones más que suficientes como para que nos tomemos la molestia de, al menos, entender muy bien de qué va todo esto. Últimamente estoy francamente, seducido, por lo que estoy leyendo relacionado con la Indieweb. No me considero en condiciones de evangelizar al respecto, pero tengo muy claro que cuanto más control tenemos del contenido que estamos generando y compartiendo, más opciones tenemos de gestionar cualquier cuestión vinculada a su consumo y las posibles derivadas que puedan darse.

Es un tema que promete ser absolutamente apasionante y que a muchos nos puede devolver a esos inicios de la vida digital, que a veces echamos de menos, pero que, estoy seguro, son la mejor garantía de proporcionar un presente y un futuro digital sostenible, inclusivo y respetuoso.

Digo amabilidad, porque hoy en día la batalla es por la atención, y solamente que alguien esté leyendo estas líneas ya debería considerarlo un éxito. En todo caso, estoy haciendo un ejercicio que hace tiempo había olvidado: escribir para mí. Eso fue lo que hizo que torresburriel.com despegase como Blog y terminase siendo una compañía con 25 personas.

Yo sé que va a ser difícil que la gente comente, porque es más sencillo comentar en redes sociales, más inmediato, más cómodo y además todo el mundo se ha acostumbrado a ello. No hay ningún problema. Cuando uno escribe para sí mismo hay cuestiones que dejan de ser un inconveniente, una barrera, y se convierten ya no en una oportunidad, sino en algo que no tiene impacto. Mejor, más tiempo y más energía para escribir y compartir conocimiento. O crear contenidos.

PD.: no he querido modificar las entradas antiguas porque son un reflejo de la vida que hubo hace años por aquí. No soy de los de borrar el pasado, todo lo contrario. Tenerlo presente nos ayuda a entender, y a saber mejor dónde estamos hoy en día. Sí, me he hecho mayor.

Estaría bien incluir las instrucciones para saber cómo recuperar la contraseña en el correo electrónico que nos confirma los datos de nuestro blog.